LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Montse García

Soy autora de este artículo, por ello autorizo
a su reproducción siempre que se respete 
mi autoría allí donde se publique o para  

lo que se utilice.

 
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EL PODER DE LAS PALABRAS

“Un famoso guerrero que volvía de batallar portando con orgullo su invicta espada en la cintura, encontró junto al camino un grupo de gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubicó entre las personas más alejadas y, por un rato, estuvo escuchando al maestro hasta que, irritado por lo que le parecía pura charlatanería, interrumpió la enseñanza bruscamente:

- ¡Lo único que tú haces es hablar! Las palabras no sirven para nada. A las palabras se las lleva el viento.

El maestro lo miró un instante y con gran serenidad le contestó:

- Sólo un necio como tú, cuya cabeza está acobardada y medio vacía por los golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese tamaño.

El guerrero saltó como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba frente al maestro con su espada lista para partirlo en dos:

- ¿Qué es lo que te has atrevido a decirme?

- Oh, no te había reconocido –dijo el maestro-, pero veo en tu agilidad, destreza y valentía a uno de los más hábiles guerreros que haya pisado nuestra tierra y te presento mis respetos.

El soldado bajó su espada, sonrió satisfecho y volvió a ocupar su lugar entre la gente.

- Espero –le dijo el maestro mirándolo con una sonrisa- que en el futuro tengas más respeto por las palabras, ya que con ellas te hice venir hasta mí y te llevé al infierno de la furia, para luego calmarte y volverte a tu lugar.

A partir de ese día, el soldado se unió al grupo que seguía al maestro y fue su discípulo por muchos años”.

Extraído del artículo “El poder de las palabras y la comunicación como acción” de Oscar Anzorena.
 

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En el relato anterior podemos observar como las personas somos capaces de manejar y cambiar una situación tan sólo adecuando nuestras palabras a los objetivos que queramos alcanzar.

Y aunque todos sabemos que las personas siempre estamos comunicando, con o sin palabras, no podemos dejar de lado que las palabras son una poderosa arma que nos puede ayudar o dificultar las relaciones interpersonales, tanto a un nivel individual y privado como a un nivel de comunicación organizacional. Este último nivel es por el que me voy a interesar a lo largo de este trabajo.

Cuando afirmamos que accionamos a través del poder transformador de la palabra, nos referimos a que cuando hablamos suceden cosas y cuando callamos suceden otras. 

Cuando hablamos y decimos una cosa, sucede algo determinado y cuando decimos otra, pasa algo distinto. La realidad no siempre precede al lenguaje, éste también antecede a la realidad. Hay cosas que no hubiesen sucedido si no hubiéramos hablado, si no hubiésemos establecido una conversación con otra persona. A través de nuestras conversaciones declaramos nuestro amor, contratamos un viaje, solicitamos un aumento de sueldo, le damos la bienvenida a alguien a nuestra casa o le solicitamos que se retire. Es por medio de nuestras conversaciones que realizamos gran parte de las acciones en nuestra vida.

Lo anterior es completamente aplicable al contexto de las organizaciones. Deberíamos ser conscientes de la importancia que tiene la comunicación eficaz en el seno de las empresas. Por ello y al objeto de iniciar el tema de la comunicación, en el apartado siguiente se repasarán someramente los elementos que componen este proceso de comunicación.

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LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Inicialmente los modelos del proceso de comunicación eran de carácter lineal, sin embargo, habida cuenta de sus limitaciones, se desarrollaron modelos que entienden la comunicación como interacción, pasando de una concepción lineal a una circular, en la cual la fuente y el destinatario pasan a ser alternativamente, emisores y receptores.

Se pueden observar los elementos del proceso de comunicación en el siguiente cuadro:

 

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De acuerdo con el gráfico de arriba, los elementos de comunicación serían pues los siguientes:

1. El emisor. Cualquier individuo, dentro o fuera de la organización, que desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros (directivo, administrativo, cliente u cualquier otra persona).

2. El mensaje. Evoca la creación de significados en el receptor y le provee de información para interpretar la realidad y dirigir sus acciones de forma más segura, por lo que el mensaje se considera el objeto de la comunicación.

3. El canal. Es el medio a través del cual se produce la comunicación y se podría decir que constituye el soporte físico a través del cual viaja el mensaje. En una organización existen una gran variedad de canales y el emisor debe seleccionar el más adecuado para sus propósitos. Algunos de los más comunes son: interacción cara a cara, teléfono, correo electrónico, cartas, fax, videoconferencia, etc.

4. El receptor. Su rol fundamental es decodificar las señales recibidas y atribuirles un significado. Por tanto, la comprensión del auténtico significado del mensaje dependerá de las características de la persona que lo interpreta, como su experiencia, el lugar que ocupa en la organización y la jerga que utiliza.

5. El ruido. Hace referencia a la perturbación o interferencia que se introduce dentro del proceso de comunicación y altera los efectos que el emisor esperaba obtener a través de la transmisión del mensaje. En general, el ruido es inversamente proporcional a la fidelidad de la comunicación.

6. La retroalimentación. No se puede hablar de comunicación bidireccional si el receptor no tiene la posibilidad de dar una respuesta al emisor. Por lo tanto, la retroalimentación completa el circuito de la comunicación, ya que permite al emisor verificar que el mensaje ha sido recibido y comprendido.

7. El contexto. Es el conjunto de condiciones en las que se desarrolla la comunicación, es decir, el espacio, el tiempo, el clima y la cultura de la organización. El emisor y el receptor deben formar parte del mismo contexto para que el mensaje sea comprendido de igual forma por ambos.

DIFERENCIA ENTRE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Teniendo ya claros cuales serían los elementos que componen el proceso de comunicación, otro tema previo que habría que abordar por su gran importancia dentro de las Organizaciones, es la diferencia existente entre los conceptos de información y de comunicación. Veamos las siguientes definiciones:

“Informar es poner en relación a las personas con los acontecimientos".  
"Comunicar es poner en relación a las personas entre sí, en un proceso que conlleve influencia mutua entre quienes participan”.

Aunque la información es el punto de partida para la comunicación, por sí sola la información no sustituye a la comunicación, por ello resulta muy importante clarificar estos dos términos. Y es evidente que por más que muchas veces se tengan por sinónimos dentro de una organización, no son de manera alguna equivalentes. 

Dar información no implica que se esté comunicando, al menos no eficazmente,  si usamos únicamente políticas informativas estamos usando un cauce unilateral en el cual los receptores persiguen influenciar “hacia” sin buscar la respuesta “desde”, con lo que acaban siendo objeto de simple indiferencia por sus usuarios, cuando no de descrédito o neutralización a través de la comunicación informal.

A tenor de lo dicho arriba, las Organizaciones deberían de perseguir el objetivo de que en su seno en lugar de haber políticas informativas que no conducen a un intercambio adecuado entre sus miembros, que éstas sean sustituidas por un sistema de comunicación eficaz que redunde en beneficio tanto de la organización como de cada uno de sus integrantes.

En el siguiente apartado y ya más cerca del tema de La Comunicación Organizacional que nos ocupa, se va a tratar de una de las cuatro perspectivas dominantes en el estudio de la comunicación organizacional, la perspectiva del símbolo.

LA PERSPECTIVA DEL SÍMBOLO EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Según Putman (2002) hay cuatro perspectivas dominantes en el estudio de la comunicación organizacional que son las siguientes:

1. Conducto. Cuyo foco de atención es la transmisión de la información entre emisores y receptores.

2. Lente. Pone su atención en la comunicación como filtro que protege, resguarda, restaura y canaliza la información.

3. Enlace. Como conexión que enlaza a los miembros de la organización.

4.Símbolo. Como la creación, mantenimiento y transformación del significado. Desde este punto de vista, la comunicación está directamente relacionada con la cultura de la organización y la identidad social de sus miembros.

Bajo esta última perspectiva y desde la Teoría de la identidad social (Turner 1990), se considera que la percepción de una identidad social compartida, proporciona a las personas múltiples motivaciones para comunicarse: saber qué hacer, aclarar el significado de la información que han recibido, comprobar que están realizando bien sus tareas, asegurar que se está trabajando para lograr un objetivo común, o simplemente para relacionarse con los demás. Además, la identidad constituye un marco cognitivo común que permite que la comunicación sea mutuamente beneficiosa y productiva.

A nivel organizacional, la identidad puede concebirse como el ADN de la organización. Según Costa (2002) la identidad surge de forma objetiva a partir de lo que es la organización (su estructura, su estatuto legal, el histórico de su desarrollo o sus posesiones) y lo que hace (su actividad, sus productos o servicios).

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No obstante, la identidad tiene otra cara, más emocional y subjetiva, que procede de lo que la organización dice que es y hace (y lo que da a entender sin decirlo). Por lo tanto, todo aquello que ha sido manifestado, tanto de forma explícita como implícita, a través del flujo de mensajes relacionados con lo que la organización es objetivamente y lo que hace conforma su identidad (Costa, 2002).

Asimismo, la identidad constituye la esencia institucional de la organización y su valor diferenciador por excelencia (Costa, 2002). De hecho, a diferencia de lo que ocurre con los productos o servicios, la identidad y sus expresiones, la cultura y la imagen de la organización, no se pueden imitar ni falsificar.

LA COMUNICACIÓN COMO UN PROCESO ORGANIZACIONAL

La comunicación suele considerarse como un proceso dinámico mediante el cual dos o más personas intercambian información, conocimientos o sentimientos. Se define como proceso porque no se trata de algo puntual, sino que la comunicación contiene diferentes elementos y en su realización se van sucediendo una serie de pasos o etapas. También es dinámico porque cualquier modificación en algunos de sus elementos afecta a todos los demás y hace variar su resultado final.

La comunicación se considera un proceso esencial dentro de la organización y, tal como señala Peiró (1991) interviene en cada una de las cinco características fundamentales del concepto de organización (Porter, Lawler y Hackman, 1975). Éstas son, a saber:

1. Están compuestas por individuos o grupos.

2. Se orientan hacia ciertos fines y objetivos.

3. Requieren una diferenciación de funciones.

4. Deben procurar que las funciones estén racionalmente coordinadas y dirigidas.

5. Deben tener una continuidad a través del tiempo.

Por lo tanto, la comunicación se considera un proceso esencial de la organización hasta el punto de que las organizaciones no pueden existir sin comunicación.

LAS COMUNICACIONES EXTERNA E INTERNA.

Ante el extraordinario incremento de las necesidades de comunicación que tienen las empresas actuales, el anterior papel tradicional de entes generadores de riqueza a partir del diálogo comercial y productivo con clientes externos y trabajadores internos, se comprueba hoy insuficiente y simplista. La responsabilidad corporativa ahora ya no es sólo competitiva, tiene en muchos casos una clara connotación social e incluso cultural. Ante esta situación de complejidad, muchas organizaciones se están quedando perplejas, otras por el contrario organizan sus recursos y respuestas en la búsqueda de puntos de encuentro entre las expectativas de sus interlocutores y sus propios intereses.

En esta situación actual nos encontramos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa antes que en la interna.

No obstante, de ningún modo se debería subestimar el valor de la comunicación interna. Ésta es una dinámica de flujos de información y puntos de encuentro entre las diferentes áreas de trabajo y niveles jerárquicos, con el fin de establecer sinergias, análisis y soluciones a problemas. Por tanto, la comunicación interna como disciplina capaz de representar el proceso comunicativo con el que se construyen y transmiten estrategias, prioridades, modelos y metodologías, valores comunes y participados, no debería ser tan poco atendida, observada y cuestionada.

EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN INTERNA. USUARIOS Y NECESIDADES

Likert fue el primer teórico que enumeró y estudió la multitud de funciones de comunicación que se hallan en las actividades de una organización, Comunicación para establecer metas, indicar a los trabajadores cuáles son los objetivos e involucrarlos en discusiones y como fuerza que propicia la máxima utilización de los RRHH con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional.

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas.

• Katz y Kahn (1986) desde una perspectiva sistémica. Según los autores los procesos de comunicación permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo individual sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.

• Schein (1976). La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización.

• Pumpin (1988). Uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores, a su vez, necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización. Así, la comunicación, al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

Cabe concluir que la comunicación se constituye en el vehículo esencial para:

• La mejora de la calidad de vida laboral.
• La calidad del producto o servicio ofrecido por la organización.
• El aumento de la productividad y el incremento de la competitividad.

 

Por su importancia fundamental, la comunicación interna es un programa corporativo, con implicaciones para el conjunto y, como tal, afecta a todos los colectivos de la empresa.

Por tanto, la buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.

En la organización siempre existe comunicación, aunque a veces no está gestionada ni sistematizada; en consecuencia, siempre existen unas necesidades, incluso en aquellas organizaciones que cuidan su comunicación.

En la siguiente tabla se identifican los colectivos implicados y las necesidades que se verían cumplidas en mayor o menor medida con un programa de comunicación interna.

COMUNICACIÓN INTERNA Y DIMENSIONES

La comunicación interna puede estar dirigida al conjunto de la organización o sólo a un pequeño ámbito. Podemos encontrar los siguientes niveles:

1.Comunicación interna corporativa. Dirigida hacia el conjunto de las personas de la organización.

2.Comunicación interdepartamental. Pone en comunicación a las diversas áreas de trabajo o departamentos.

3.Comunicación horizontal o transversal. Encadena diferentes actividades del proceso de la organización.

4. Comunicación intradepartamental. Se produce dentro de una misma área de trabajo o departamento.

COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL: REDES.

La circulación de la información en la organización se puede realizar de diferentes formas. La disposición de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus destinatarios conforma las redes de comunicación.

La comunicación formal es la que genera la empresa a través de sus canales, estructuras y responsables. Sus informaciones y contenidos, su rapidez, su estilo, su fiabilidad, sus soportes e instrumentos, sus canales, etc., son decisivos para la vida interna en la organización. A tenor de lo anterior, las redes formales serían aquellas establecidas oficialmente por la organización, normalmente representadas por el organigrama. Estas redes permiten coordinar eficazmente la realización de las tareas necesarias para conseguir los fines de la organización.

La comunicación informal es toda la comunicación que no es formal y que se desarrolla entre las personas que trabajan en la empresa. Siempre existe comunicación informal, sobre todo cuando la formal no es puntual, suficiente o creíble 

La comunicación informal es complementaria a la formal. Es un indicador clave de la cultura organizacional y del clima laboral. Permite observar:

• La identificación de las personas con la organización.
• El grado de credibilidad y “llegada” de la comunicación formal.
• El “ambiente” o clima en las diversas áreas de trabajo y en los diversos  niveles.

Por lo tanto, las redes de comunicación informal surgen espontáneamente de las relaciones sociales que se establecen entre los miembros para satisfacer la necesidad de comunicarse cuando no hay ningún canal formal disponible o si los que existen no son adecuados. Estas redes aumentan el interés y la satisfacción de los miembros, transmiten la información de una forma más rápida y permiten difundir sentimientos, actitudes y valores dentro de la organización.

La comunicación informal suele ser negada o rechazada por muchos responsables de personas, por la evidencia de que en muchos casos resulta crítica e incluso corrosiva con la comunicación formal, lo cierto es que las comunicaciones son muy útiles a la organización, ya que son un indicador básico de cómo está funcionando la comunicación en la empresa u organización. Dos tipos de comunicación informal relevante son:

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1. Los “saltos” o “puenteos”. Se refiere a que en las comunicaciones informales puede ser frecuente el saltarse uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes. Esta práctica también origina inconvenientes, entre ellos el “vacío” de la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.

2.  El “rumor”. Consiste en la circulación por vía informal de un mensaje que cubre un vacío o bien contradice la versión de la comunicación formal u oficial. Son especialmente temidos por:

a. La distorsión por la amplificación o minimización del contenido de los mensajes. Lo habitual es que el rumor amplifique la carga “negativa”.

b. La rapidez de transmisión, ya que el boca a boca (presencial, telefónica o e-mail) va a dar prioridad a la multiplicación de receptores ante la necesidad de “estar informados”.

c. La credibilidad que pueda tener su contenido, ya que usualmente un rumor pone en tela de juicio o niega la “versión oficial”.

A modo de resumen se podría decir que, cuanto mejor, más amplia, transparente, creíble y a tiempo sea la comunicación formal, menor será la fuerza de la informal. No obstante y al objeto de satisfacer tanto los objetivos de la organización como las necesidades de sus miembros, las redes de comunicación formales e informales deberían complementarse.

Si anteriormente se habían dividido las redes en función a su dimensión de formalización (formal e informal), ahora brevemente citaremos algunas de las redes considerando su dimensión de centralidad (centralizadas y descentralizadas).

• Redes centralizadas. Una o varias personas controlan y distribuyen la comunicación. Estas serían más eficaces ante problemas relativamente simples y rutinarios. Ejemplo: la red en rueda es la más centralizada.

• Redes descentralizadas. La comunicación fluye libremente entre sus miembros. Son las más adecuadas para problemas complejos que requieren una mayor dosis de creatividad. Producen mayor satisfacción entre los miembros y compromiso con las decisiones tomadas por el grupo. Ejemplo: la red de todos los canales es la más descentralizada.

Por último, dentro de este apartado se citarán brevemente los roles que normalmente se identifican en una red de comunicación (Harris, Kreps, Peiró):

1.Los porteros. Su principal función es filtrar los mensajes para reducir la sobrecarga de información (secretarias de dirección). Este papel es importante y debe mantenerlo un individuo responsable e informado.

2. Los enlaces o intermediarios. Conectan a dos o más grupos dentro de la red de comunicación (mandos intermedios). Cuando los intermediarios no pertenecen a ninguno de los grupos a los cuales conecta se denominan puentes.

3. Los líderes de opinión. Tienen la capacidad de influir informalmente en las decisiones y guiar el comportamiento de los miembros de la organización.

4. Los cosmopolitas. Conectan la organización con su entorno (relaciones públicas).

5. Los aislados. Son los miembros de la organización que prácticamente no tienen contacto con los demás.

 

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DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN. COMUNICACIÓN FORMAL: DESCENDENTE, ASCENDENTE, HORIZONTAL Y DIAGONAL

Podemos realizar una clasificación del tipo de comunicación según la dirección que adopta el cauce de comunicación. Generalmente estas cuatro clases de comunicación estarían enmarcadas dentro de la comunicación formal.

1. Comunicación descendente. Circula desde posiciones superiores hacia abajo. Sus funciones primordiales son: la entrega de información, de pautas y directrices de trabajo. Cuando esta comunicación descendente supera a la de sentido ascendente se originan problemas de saturación o sobrecarga informativa. La comunicación descendente, cuando no es eficaz, se caracteriza por.

a.Ambigüedad, imprecisión y vaguedad en los mensajes. Posible contradicción de órdenes.

b.Poseer un contenido demasiado específico y puntual (ejecución tareas, objetivos a alcanzar, etc.), sin embargo se prescinde de datos de mayor globalidad (objetivos organización, dónde se integran la tarea, etc.). 

• Es eficaz cuando orienta a las personas a los resultados y al mismo tiempo ofrece amplia perspectiva del porqué de la tarea y su importancia para el conjunto.

2 Comunicación ascendente. Es una herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. La comunicación ascendente:

a.Aumenta el compromiso con la organización y mejora la calidad de las decisiones.

b.Permite a los trabajadores hacer sugerencias, propuestas de mejora y también quejarse o mostrar descontento.
c.Permite conocer el clima social de la organización.
d.Contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores.
e.Favorece que el trabajo y la dirección sean más cooperativos, reduce tensiones en relaciones interpersonales.

Algunas de las causas de los problemas en la 
comunicación ascendente son: 
a.No existe cultura ni costumbre de participar "hacia arriba" proponiendo mejoras.
b.La cultura del trabajo genera más "distancia jerárquica" que confianza.
c."Los de abajo" no tienen conciencia de la necesidad de la comunicación ascendente.
d.La queja o las valoraciones críticas están "mal vistas" desde el punto de vista formal. Esto refuerza la comunicación informal, via rumor, y los climas de crítica sistemática hacia el sistema "oficial".

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3. Comunicación horizontal o transversal: el trabajo en equipo. Es la comunicación que se da entre iguales, fórmulas participativas como los grupos de mejora, los círculos de calidad o los equipos de resolución de problemas, son un ejemplo de comunicación horizontal.

La comunicación horizontal se convierte en un valor esencial de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y romper la incomunicación típica de los compartimentos estancos y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas.

La comunicación horizontal efectiva:

a.Sistematiza y hace periódicos los puntos de encuentro entre personas y equipos.

b.Asume como problemas comunes entre quienes participan, las incidencias, lagunas o imprevistos que afectan al conjunto del proceso.

c.Da prioridad a los valores comunes.

d.Incentiva el interconocimiento y los aprendizajes compartidos.

e.Identifica a quienes participan en ella reconociendo sus aportaciones.

La comunicación horizontal se percibe ineficaz o inútil cuando:

a.Privilegios o condicionantes de determinadas áreas de trabajo impiden las aportaciones de las restantes.

b.Se producen combates abiertos o soterrados.

c.Si la comunicación se produce de forma aislada o circunstancial y no logra reconocimiento formal.

4.Comunicación “diagonal”: la intervisión como alternativa a la supervisión. Este tipo de comunicación es una derivación de la comunicación horizontal: reúne a personas de diferentes departamentos, pero también – y es lo que la convierte en diferenciada- de diferentes niveles jerárquicos dentro de un mismo grupo o equipo de trabajo. Los grupos de mejora, círculos de calidad o equipos de resolución de problemas pueden estar integrados por equipos diagonales.

Una característica básica de esta comunicación es “la ausencia de galones”. En el espacio-lugar y tiempo de encuentro, la comunicación diagonal iguala a las personas que la integran. Dos perfiles de personas pueden ser contraindicados:

 -Los de personas con elevada autoridad organizacional que no sean capaces de admitir la situación de “igual a igual”.

 -Los de personas de rol inferior con bajo autoconcepto y autoestima a la hora de relacionarse con personas percibidas como “muy importantes.

La comunicación “diagonal” positiva y abierta tiene efectos muy saludables:

a. Genera valores comunes entre los diversos niveles jerárquicos.

b. Aumenta la confianza y la participación.

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c. Mejora la cohesión interna y el sentimiento de ser un solo equipo.

d. Genera mayor sentido del compromiso.

e. Positiva el clima social.

f.  Potencia la innovación.

g. Aplana la pirámide jerárquica.

No logrará la efectividad suficiente si:

a.Se producen susceptibilidades por parte de personas inseguras.

b. Se utilizan jergas de difícil comprensión.

c. No se aclaran en el momento los malentendidos que puedan producirse.

EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

La mejora de los procesos de comunicación interna exige frecuentemente la elaboración de un plan de comunicación que responda a las necesidades identificadas en los diferentes colectivos y áreas de trabajo, sin embargo también existen posibilidades alternativas a la creación de un plan de comunicación.

No obstante, en primer lugar la opción más razonable es la de acotar con claridad la situación de partida y los objetivos que se persiguen, y lanzar el plan bajo una dimensión global o corporativa. Esto supone un conjunto de esfuerzos coordinados para su puesta en marcha: desde la creación de un equipo impulsor del plan, hasta la definición de qué tipos de contenidos e instrumentos emplear, pasando por la propia comunicación de las ventajas y beneficios que supondrá, sin olvidar la necesaria atención a las posibles reacciones negativas o indiferentes ante el lanzamiento de una herramienta colectiva de indudable trascendencia.

 

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COMENTARIOS FINALES

A lo largo de estas páginas hemos hablado sobre el proceso de la comunicación, concretamente sobre la Comunicación Organizacional. Como se ha visto, es un proceso complejo y de una importancia determinante para las organizaciones, con muchas implicaciones tanto positivas como negativas.

A pesar de la gran trascendencia que tiene para las empresas la comunicación eficaz, hay muchas organizaciones que aún hoy, en plena expansión de la sociedad del conocimiento, aún son incapaces de diferenciar el  hecho de “simplemente” informar del de comunicar, especialmente en lo relativo a la comunicación interna. Esto puede llevar a algunas organizaciones a desaprovechar toda la potencialidad que les ofrecería la puesta en marcha de un buen plan de comunicación.

Por el contrario, las organizaciones para las que la Comunicación interna es importante, consiguen, a través de ésta, aumentar la motivación de sus trabajadores, incrementando la posibilidad de participación, favoreciendo sus iniciativas e impulsando la creatividad. Asimismo, una comunicación adecuada consigue orientar a las personas a los resultados, aumenta su compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, desarrolla la confianza, genera valores comunes entre los diversos niveles jerárquicos, mejora la cohesión interna y el sentimiento de equipo, etc.

Como se ha dicho anteriormente, tanto la comunicación formal como informal son valiosas para la organización. Al objeto de satisfacer tanto los objetivos de la organización como las necesidades de sus miembros, las redes que conforman los dos tipos de comunicación, formal e informal deberían complementarse.

Por último, hacer una breve mención a la utilidad que tiene también el prestar atención a las diferentes direcciones de la comunicación organizacional: descendente, ascendente, horizontal y diagonal, como modo de favorecer la efectividad de cada una de ellas e intentar a su vez neutralizar los problemas que presenta cada tipo de comunicación.

Montse García

 

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BIBLIOGRAFÍA

“La Comunicación Organizacional” (cap. 10) del manual Psicología de la Organización de Fco. Palací Descals

“La Comunicación Interna” (cap. 3) del manual Formación de formadores, escenario institucional, de Tejada, Giménez, Gan, etc.

Artículo “El poder de las palabras y la comunicación como acción” de Oscar Anzonera (www.gestiopolis.com)

Artículo “Dificultades en la comunicación jerárquica” de José Enebral Fernández (www.degerencia.com) 

 Artículo “La Comunicación Interna” de Javier Vásquez Aguilar (www.gestiopolis.com)